Organisation · Ressources humaines · Finances
Objectiver l’existant, mesurer les marges de manœuvre, faire entrer les décisions dans l’organisation.
Pourquoi un diagnostic
Un début de mandat est le bon moment pour prendre la mesure de l’organisation héritée : compétences exercées, services, ressources humaines, situation financière.
Transferts de compétences successifs, extensions de périmètre, départs non remplacés, mutualisations engagées sans évaluation, charges qui progressent plus vite que les recettes : l’organisation et les finances d’une collectivité se construisent souvent par couches. Le diagnostic donne aux élus et à la direction générale une lecture commune, fondée sur des faits, avant de décider.
Adéquation des effectifs, des qualifications et des moyens aux missions réellement portées.
Lisibilité de l’organigramme, circuits de décision, articulation entre élus et administration.
Recrutement, carrières, temps de travail, régime indemnitaire, prévention, dialogue social.
Services communs, conventions, répartition des charges : ce qui fonctionne, ce qui reste à construire.
Épargne, endettement, recettes, programmation des investissements : la situation réelle et sa trajectoire.
Poids, dynamique, leviers : chaque scénario d’organisation est chiffré et sa soutenabilité vérifiée.
Organisation, ressources humaines et finances se lisent ensemble : la masse salariale fait le lien.
Nous renforçons élus et services sans nous substituer à leurs responsabilités politiques ou administratives.
Le cadre statutaire et le dialogue social sont des données de départ, pas des obstacles.
Des recommandations calibrées sur les capacités réelles de la collectivité.
Une méthode ajustée au rythme institutionnel : conseils, commissions, calendrier budgétaire.
Nous lisons la situation financière d’une collectivité dans son ensemble (épargne, endettement, recettes, programmation des investissements), nous construisons la trajectoire pluriannuelle et nous conduisons la mise en œuvre du plan d’actions avec vos services financiers. Jonathan Boudry a conduit le redressement financier d’une commune et d’une intercommunalité, avec le suivi de la chambre régionale des comptes et un contrat de redressement avec l’État.
Méthode
Une même logique en trois temps, quel que soit l’objet : audit d’un service, réorganisation, mutualisation, projet de mandat.
Diagnostic partagé. Un diagnostic partagé, fondé sur des faits.
Scénarios arbitrables. Élaborer avec ceux qui mettront en œuvre.
Plan d’actions suivi. Faire entrer la décision dans l’organisation.
Exemple de déroulé ; la durée est ajustée au périmètre retenu et au calendrier des instances.
| Étape | Ce que nous faisons | Ce que vous recevez |
|---|---|---|
| Cadrage |
| Note de cadrage, calendrier détaillé, programme d’entretiens |
| Diagnostic |
| Rapport intermédiaire à mi-mission, puis rapport de diagnostic organisationnel, RH et financier |
| Scénarios |
| Grille comparative et recommandations chiffrées |
| Plan d’actions |
| Feuille de route, trajectoire financière et tableau de bord, en version modifiable |
| Restitution |
| Supports de présentation aux instances et boîte à outils |
Expériences
Missions et fonctions exercées par les associés avant la création du cabinet, au sein de collectivités ou pour leur compte. Détails et personnes à contacter communiqués sur demande.
Jonathan Boudry · avant la création du cabinet
Déficits cumulés supérieurs à 5 M€ par structure. Fermeture d’un service public industriel et commercial déficitaire, 70 départs non remplacés absorbés, dialogue avec la chambre régionale des comptes et contrat de redressement avec l’État.
Aurélie Peyrat-Viola · avant la création du cabinet
Élaboration du schéma et des services communs : ressources humaines, prévention, informatique.
Aurélie Peyrat-Viola · avant la création du cabinet
De 172 à 123 agents. Plan pluriannuel de réduction des effectifs ; sortie du suivi de la chambre régionale des comptes.
Aurélie Peyrat-Viola · avant la création du cabinet
Partage de plusieurs milliers d’agents à la suite d’une réforme territoriale ; reconstitution d’une administration de plus de 2 000 agents.
Aurélie Peyrat-Viola · avant la création du cabinet
Accompagnement de la fonction ressources humaines d’une collectivité. Mise en œuvre des réformes réglementaires : 1 607 heures, RIFSEEP, NBI.
Jonathan Boudry · avant la création du cabinet
Choix de la forme juridique, statuts et gouvernance de groupements entre collectivités ; méthode transposable aux syndicats mixtes, SPL et GIP.
Un premier entretien, sans engagement, pour préciser le besoin et le périmètre utile.
Adresse générale : contact@herchebarbe.fr
L’essentiel de cette page en 4 pages, à partager avec vos collègues, vos élus ou vos services.
Présentation générale, qui ne constitue pas un avis juridique : chaque situation appelle une analyse propre. Contenu revu en novembre 2026.
Voir aussi
Ces entrées se recoupent : l’organisation, les ressources humaines et les finances se lisent ensemble. Les expertises du cabinet en donnent la vue d’ensemble.
